Окончила Санкт-Петербургский государственный университет по специальности «Юриспруденция» (диплом с отличием), кандидат юридических наук.
С 2019 года по настоящее время – заместитель генерального директора, руководитель Блока корпоративных и имущественных отношений, корпоративный секретарь ПАО «Интер РАО».
2016 – 2019 гг. – руководитель Блока корпоративных и имущественных отношений ПАО «Интер РАО», генеральный директор ООО «Интер РАО – ИТ».
2016 – 2019 гг. – генеральный директор ООО «Интер РАО – ИТ».
2015 – 2016 гг. – заместитель руководителя Блока управления активами в Центральной Азии и Закавказье ПАО «Интер РАО».
2011 – 2015 гг. – заместитель генерального директора ООО «Центр энергоэффективности Интер РАО ЕЭС».
Активно участвует в нормотворческой деятельности в области корпоративного права и рынка ценных бумаг, в том числе посредством участия в следующих экспертно-консультационных комиссиях федеральных органов исполнительной власти, регулятора и организатора торговли на рынке ценных бумаг:
– член Ассоциации «Национальное объединение Корпоративных секретарей»;
– член Экспертного совета по корпоративному управлению, образованному при Минэкономразвития;
– член Рабочей группы по корпоративному управлению при Федеральном агентстве по управлению государственным имуществом (Росимущество);
– член Комитета эмитентов ПАО Московская Биржа;
– член Экспертного совета при ФАС России по развитию конкуренции в области информационных технологий;
– член Совета по совершенствованию законодательства по третейским судам при Министерстве юстиции Российской Федерации.
Занимается информационно-просветительской работой, участвует в различных российских и международных форумах профессионального сообщества, в частности в 2018 и 2019 гг. приняла активное участие в Петербургском международном юридическом форуме в качестве модератора и спикера треков по корпоративному праву.
Является автором монографии «Правовые проблемы взаимного страхования ответственности судовладельцев»; соавтором и редактором статьи «Корпоративное управление в ПАО «Интер РАО»: риск-ориентированный подход» Национального доклада по корпоративному управлению, подготовленного Национальным советом по корпоративному управлению.
Группа «Интер РАО» представила Стратегию развития компании до 2025 года с перспективой до 2030 года, утверждённую Советом директоров ПАО «Интер РАО» 31 июля 2020 года. С утверждением новой Стратегии компания начинает новый этап развития, который позволит обеспечить эффективность управления энергоактивами и сохранить лидерские позиции в российской электроэнергетике.
Цели и задачи предыдущей стратегии, утверждённой в 2010 году и актуализированной в 2014 году, были достигнуты. Компания усилила свои позиции в различных сегментах электроэнергетического сектора и превратилась в диверсифицированный энергетический холдинг, владеющий и управляющий активами различных типов на внутреннем и внешнем рынках. За 10 лет выручка компании выросла в 15 раз (до 1 трлн рублей), показатель EBITDA увеличился в 13 раз (до 142 млрд рублей), установленная мощность Группы выросла более чем в три раза (до 32 ГВт), доля компании на розничном рынке превысила 18%, объём внешнеторговых операций составил более 20 млрд кВт*ч. Благодаря реализованным мероприятиям, направленным на консолидацию и повышение эффективности активов, компания превратилась в одного из ключевых игроков энергорынка Российской Федерации.
Новая Стратегия компании предусматривает сохранение и дальнейшее развитие бизнес-модели диверсифицированного энергетического холдинга и сформирована с учётом актуальных глобальных тенденций внешней среды, которые могут оказать влияние на компанию. Среди основных вызовов – снижение темпов роста мировой экономики и последствия пандемии коронавирусной инфекции, вероятное сохранение геополитической напряжённости в мире, цифровая трансформация мировой экономики, развитие политики экологических ограничений, а также рост рынков альтернативных источников энергии и систем накопления энергии.
«В условиях неопределённости внешней среды диверсификация бизнеса является ключевым фактором хеджирования рисков для Группы «Интер РАО». Целевой стратегической моделью бизнеса Группы «Интер РАО» предусматривается сохранение присутствия во всех звеньях цепочки создания стоимости – от проектирования и строительства энергетических объектов до сбыта электроэнергии и тепловой энергии конечным потребителям. Именно такой подход обеспечивает наиболее эффективное управление активами Группы», — отметил член правления – руководитель блока стратегии и инвестиций ПАО «Интер РАО» Алексей МАСЛОВ.
Ключевым приоритетом Группы остается рост акционерной стоимости компании. Среди основных мероприятий, которые будут способствовать достижению данной цели, — реализация проектов модернизации тепловых электростанций (КОММод), участие в строительстве объектов в рамках комплексного развития территорий, включая изолированные энергорайоны, эффективное использование накопленного инвестиционного ресурса в рамках неорганического роста (M&A), развитие и расширение розничного бизнеса. Одним из важных приоритетов в диверсификации бизнеса Группа рассматривает развитие энергомашиностроения и выполнения государственной задачи по локализации производства энергооборудования.
В международной деятельности компания планирует сдержанную активность с фокусом на сохранение достигнутых позиций Группы «Интер РАО» на основных экспортных рынках электроэнергии.
В качестве новых перспективных направлений развития компания определяет для себя: цифровую трансформацию Группы и внедрение цифровых технологий во все ключевые бизнес-процессы холдинга, участие в развитии ВИЭ, большую вовлечённость в реализацию мероприятий в области устойчивого развития и социальной ответственности, а также улучшение положения в международных рейтингах ESG и снижение углеродных выбросов.
«В предстоящий период Группа «Интер РАО» планирует увеличить масштабы бизнеса и финансовые результаты более чем в два раза и направить на достижение этих целей до 1 трлн рублей, в том числе, за счёт эффективного использования накопленного за предыдущие годы развития инвестиционного ресурса. При этом мы продолжим чётко следовать дивидендной политике, в результате чего выплаты акционерам будут увеличиваться пропорционально росту финансовых результатов. Также компания продолжит активное участие в проектах по цифровой трансформации бизнеса», — отметил член правления – руководитель финансово-экономического центра ПАО «Интер РАО» Евгений МИРОШНИЧЕНКО.
Новая технологическая реальность
Минувший год предопределил необходимость масштабной цифровизации бизнеса. Практические кейсы и эффекты цифровой трансформации активно обсуждаются в предпринимательском сообществе.
БЕСЕДА С ВЛАДИСЛАВОМ КОЛЕСНИКОВЫМ
СОВМЕСТНЫЙ ПРОЕКТ ЖУРНАЛА «ЭКСПЕРТ СЕВЕРО-ЗАПАД» И «КЛУБА ЛИДЕРОВ» В ПЕТЕРБУРГЕ И ЛЕНОБЛАСТИ
Руководитель блока цифровой трансформации ПАО «Интер РАО» Владислав Колесников рассказал о том, как диджитал-технологии меняют корпоративную культуру и почему бизнесменам нужно оперативно встраиваться в новый цифровой мир.
— Зачастую под цифровой трансформацией понимают классическую цифровизацию отдельных процессов, к примеру, запуск сайта, но ведь это более масштабный процесс. Какие основные условия должна содержать цифровая трансформация в вашем понимании?
— Прежде всего это не про сайты, но должен сказать, что развитие сервисов в онлайн-пространстве — это некий IT-фундамент для будущих процессов. Под цифровой трансформацией я понимаю в первую очередь изменение бизнес-модели как в производственных процессах внутри компании, так и при взаимодействии с внешней средой, поставщиками и потребителями услуг или продукции бизнеса. Трансформация позволяет выстроить полноценные качественные процессы в соответствии с теми запросами на эффективность и оперативность, которые стоят перед бизнесом. Главные условия цифровой трансформации — это четкая стратегия, системное изменение подхода к управлению данными, к созданию новых продуктов, появление корпоративной культуры, принимающей совершенно новые решения и технологии.
Большинство задач по цифровой трансформации достаточно просто решаются благодаря комбинации знаний и сервисов, уже существующих на рынке. Изучая опыт компаний, которые занялись цифровизацией на несколько лет раньше, можно выделить системные ошибки и избежать их в собственной практике.
В «Интер РАО» мы с точки зрения цифровой трансформации руководствуемся несколькими принципами. Основной — цифровизация не живет сама по себе, она четко встроена в глобальную стратегию развития бизнеса группы.
Нет задачи что-то «оцифровать» и только потом посмотреть, сколько это стоит или что реально дает бизнесу. Цифровая трансформация — один из инструментов, который призван помочь в реализации стратегии, будь то цифровой сбыт, то есть цифровое общение с клиентами, цифровой офис или цифровое производство. Также мы обращаем особое внимание на создание среды, удобной и комфортной для всех участников процесса. Тем более дистанционный период прошлого года заставил нас измениться, сейчас это уже не только новая экономическая, но и новая технологическая реальность.
Мы концептуально определили направления цифровой трансформации и ключевые точки усилий. В качестве примера можно привести Центр анализа и прогнозирования технического состояния энергетического оборудования станций, включающий математическое моделирование состояния оборудования с целью прогнозирования дефектов и построение системы выдачи рекомендаций по предотвращению аварий и повышению эффективности использования оборудования. Для нас аварийный останов — это очень дорого, а внезапность наступления такого события еще дороже. Любой актив имеет свойство ломаться, но если ты к этому готов с точки зрения запасов, закупок, обеспечения ресурсов, то это уже сильно сужает твою проблему и скорость изменения ситуации, влияние на нее.
Любой актив имеет свойство ломаться, но если ты к этому готов с точки зрения запасов, закупок, обеспечения ресурсов, то это уже сильно сужает твою проблему.
— Владислав Колесников
Преобладает разумный подход
— Как вы оцениваете темпы цифровизации российского бизнеса, а также качество поддержки этой программы со стороны органов власти?
— Активно развивают цифровые продукты финтех-компании: банки, страховщики и т. д., есть хорошие кейсы у компаний телеком-сектора. С точки зрения Customer Service — сервисов обслуживания и взаимодействия с клиентами — их можно только похвалить. Много интересных проектов в промышленном сегменте, мне нравится, что экономика при внедрении цифровых технологий превалирует.
Не вижу, что кто-то тратит деньги просто ради хайпа цифровизации, все-таки преобладает достаточно разумный подход. Динамично идет работа над цифровыми сервисами и органами власти, самый яркий пример — Госуслуги. Проект развивается с большой скоростью и приносит реальную пользу. Даже коммерческие сервисы стали интегрироваться с инфраструктурой электронного правительства, потому что с точки зрения удобства и информационной безопасности это очень правильное решение.
— Не секрет, что многие бизнесмены не понимают всей важности трансформационных процессов. Как изменить их мышление, переключить из «лампового» в «цифровой» формат?
— Тот, кто раньше начинает, быстрее придет к своему целевому видению. Хорошо учиться на чужих ошибках, но мало у кого получается. Поэтому это просто определенная эволюция, очередной этап в развитии бизнеса. Раньше была автоматизация, и она в разных компаниях проходила по-разному. Кто-то автоматизировал процесс, достигал определенных преимуществ, но не всегда измерял экономику. Другие занимались автоматизацией только тех аспектов и процессов, которые приносили хороший экономический результат. Кто-то просто улучшал сервис и работал над его качеством. Кто в итоге окажется прав, решает рыночная конкуренция и потребитель.
Если говорить, что бизнесмены подходят к этим процессам «лампово», наверное, да, есть такие, но глобально уже все идут в цифровизацию, все меняются, выявляются важные инсайты, и в любой компании так или иначе идут трансформационные процессы. Если думать глобально, экономическая эффективность должна быть в основе цифровых внедрений.
В корпорациях, особенно в больших, существует своеобразный базовый уклад, и изменения даются тяжело. Конечно, когда у тебя есть реализованный проект с положительным экономическим эффектом, это раскрывает новые возможности для развития. На базе таких историй успеха строятся новые, расширяется количество участников и сторонников.
— Цифровые инновации получают все большее развитие. Какие направления представляются вам наиболее интересными?
— Мне нравится, как активно внедряются цифровые технологии в строительстве, например BIM-технологии. Информационное моделирование позволяет просчитать все варианты на этапах строительства и эксплуатации объектов, начиная с проектирования, — это очень правильная цифровая технология. Жилищно-коммунальное хозяйство — еще один сегмент, где необходимо скорейшее внедрение и развитие цифровых инноваций, внедрение платформенных технологий и переход на новый уровень обслуживания клиентов в ЖКХ. Здесь нужны системы поддержки принятия решений, удаленного управления и уберизация привлечения персонала.
Транспортная инфраструктура также очень восприимчива к инновациям. Скоро мы увидим логистические хабы, а также развитие электротранспорта и инфраструктуры для него.
— Каковы особенности цифровой трансформации предприятий энергетического комплекса?
— Информационная безопасность является первым существенным требованием. Она актуальна для любого бизнеса, но для энергетического сектора эта актуальность возрастает в разы. Второе — все же надо рассуждать с точки зрения подходов к управлению жизненным циклом. Не хочу сказать, что энергетика — тяжелая для цифровой трансформации отрасль, но точно непростая. В этом плане мы очень аккуратны с точки зрения воздействий, внимательно относимся к изменениям, потому что приостановка или перестройка любого режима работы может иметь негативные последствия. Ключевые технологии сначала отрабатываются в цифровых лабораториях — «полигонах»: это позволяет нам итерационно двигаться быстрее, видеть эффекты и проблемы на ранних стадиях.
Информационная безопасность является первым существенным требованием. Она актуальна для любого бизнеса, но для энергетического сектора эта актуальность возрастает в разы.
Как целостный организм
— Мы видим, что в стратегии развития группы «Интер РАО» цифровая трансформация и внедрение цифровых технологий были определены в качестве новых перспективных направлений. Какие стратегические параметры трансформации вы закладываете?
— Цифровая трансформация — важный элемент стратегии, мы выделяем ключевые направления, на которые направлены наши активности: генерацию, сбыт, офис, плюс новые бизнес-модели. А корпоративная культура для нас — это фундамент понимания инновационных подходов и развития рынка, видения, как работают люди и создаются продукты. Компания должна начинать жить в определенном инновационном ритме как целостный организм. Это понимает топ-менеджмент, это понимают и сотрудники группы.
В генерации один из ключевых вопросов — снижение эксплуатационных затрат. Относительно сбытовых процессов мы очень много автоматизировали, ведь наш большой вызов — выстраивание цифрового взаимодействия с клиентами по всем вопросам обслуживания. И, конечно, мы думаем о монетизации нашей клиентской базы, о новых продуктах, которые мы можем предложить рынку.
— С момента принятия стратегии прошло более шести месяцев, какие действия уже сделаны в рамках цифровизации бизнес-модели, что предполагается сделать до конца 2021 года?
— Как правило, в энергетике подобные программы носят долгосрочный характер. Уже запущен ряд проектов в цифровой лаборатории, также мы рассматриваем решения, на которых в последующем выстроим технологические проекты по генерации и сбыту. Если говорить про цифровой офис, у нас уже в этом году появится мобильное приложение для взаимодействия сотрудников. Есть проекты, связанные с «уберизацией» персонала — платформа для выполнения различных задач, от разнесения квитанций до снятия данных с приборов учета.
Предполагаем разработать решения, которые позволят вовлечь в процесс взаимодействия с потребителями и управляющие компании. В идеале речь идет о создании единой цифровой среды с участием ресурсоснабжающей организации, информационно-расчетных центров и управляющих компаний. Во взаимодействии между ними часто возникают смежные вопросы, если будет общее информационное пространство, многие проблемы будут решаться быстрее.
Как частный пример — в личном кабинете энергокомпании потребитель указывает показания по состоянию на 25 число месяца, а затем через несколько дней свои данные запрашивает управляющая компания. За эти дни происходит изменение показаний, поэтому возникает спор о величине оплаты за потребленную электроэнергию. Такая же ситуация может быть и с водоснабжением, и с потреблением газа: житель находится в «кольце» разных «ресурсников». Нужно минимизировать количество запросов потребителю, повысив таким образом уровень обслуживания и качество сбора и обработки данных.
— Не так давно вы объявили о старте процесса отбора лучших решений цифровой трансформации. Какие есть возможности для стартапов в рамках этого отбора, и в каких направлениях они должны работать?
— Кстати, это хороший пример и для определения уровня вовлеченности сотрудников группы в различные процессы. Заявки для участия в конкурсе уже поступают, и более 250 сотрудников «Интер РАО» принимают участие в обсуждении предлагаемых решений: где оно может быть внедрено, насколько технологически успешно, какова финансовая эффективность. Это экспертная панель, которая уже участвует в цифровой трансформации и проводит экспертизу входящих решений.
Что касается самого отбора, то мы ищем перспективные проекты и новые технологии или IT-решения, которые могут быть внедрены в группе. Основные направления — генерация и инжиниринг, управление бизнес-процессами, энергосбытовая деятельность и услуги для домохозяйств. Задач, которые мы предполагаем решить с привлечением стартапов, много. Если выделять ключевые, то это повышение производительности за счет роботизации, применения беспилотников, цифровых двойников, систем поддержки принятия решений, также это уменьшение аварийных остановок производства и увеличение межремонтных интервалов. И, конечно же, автоматизация и повышение эффективности энергосбытовой деятельности, системы омниканальной коммуникации, устройства для IoT. Направления мы определили, сделали на сайте группы «дверь» для входа стартапов: каждый может отправить заявку, презентовать свое решение, которое затем рассматривает экспертная группа. Это новые открытые инновации для стартапов, когда необязательно дожидаться объявления конкурсов и закупочных процедур с нашей стороны. В данном случае стартапы могут гораздо раньше прийти и пообщаться с нами как с заказчиками.
Также мы проводим акселераторы для бизнеса — в 2020 году был первый опыт. Конечно, в наших отборах и питч-сессиях могут участвовать не только стартапы, но и зрелые компании — разработчики цифровых решений. Первый акселератор был, скажем так, широкоформатный, для проектов в самых разнообразных направлениях. Думаю, что в последующем будем проводить акселераторы по «узким» сегментам под конкретные задачи. Для нас, как для корпорации, это был первый опыт, сложный, но очень полезный.
— Качественная цифровая трансформация подразумевает активное вовлечение в цифровые процессы сотрудников компании. Насколько сотрудники группы готовы к цифровым преобразованиям?
— Ранее я уже говорил, что трансформация корпоративной культуры — базовое условие качественного развития. Можно придумать много разных проектов, но, если сотрудники компании не проникнутся предложенными идеями, ничего не получится. Энергетическая отрасль изначально предполагает сложные инновационные решения, но сотрудники «Интер РАО» уже готовы к внедрению цифровых технологий, нужно лишь правильно организовать процессы обучения и вовлечения. Внутри компании постоянно проходят различные мероприятия, посвященные диджитализации. В мае мы проводим DIGITAL-ФОРУМ, а в августе 2021 года организуем масштабный День цифровой трансформации, на котором представим сотрудникам Группы проекты по развитию цифровой среды, технологические решения, выслушаем мнения и подискутируем. Предполагаю, что до конца года обучение базовым сквозным технологиям пройдут порядка 500 человек в различных регионах присутствия «Интер РАО», и мы значительно повысим компетенции в сфере цифровых инноваций.
изданный совместно с «Клубом лидеров»