Оценка профессиональных компетенций
• Оценка при подборе. Модель профессиональных компетенций помогает систематизировать требования к уровню квалификации сотрудников, что дает возможность уже на этапе подбора оценивать соответствие кандидатов именно тем знаниям и навыкам, которые позволяют достигать результата именно в вашей компании в рамках конкретных функциональных направлений.
• Формирование резерва. Часто перед компаниями стоит задача либо сформировать пул экспертов, которых затем можно привлекать под различные задачи: выступать в роли наставников и функциональных тренеров, включать в кросс-функциональные проекты, быть «внутренним консультантом» в своей профессиональной области в ходе предстоящих изменений или открытии новых активов компании, либо выбрать преемников из числа сотрудников на открытые вакансии компании. В этом случае оценка профессиональных компетенций позволяет выявить и сформировать экспертный или кадровый резерв.
• Развитие сотрудников. Наличие модели профессиональных компетенций позволяет провести оценку сотрудников и выявить наиболее слабые компетенции для дальнейшего формирования программ развития как для отдельных людей, так и для всего функционального направления в целом.
• Кадровый аудит. Когда меняется стратегия, операционная модель или компания открывает новые активы, выводит новые продукты или выходит на новые для себя рынки, важно понять, а кто из сотрудников уже сейчас владеет необходимыми компетенциями для работы в новых условиях? Оценка профессиональных компетенций позволяет выявить людей с глубокой экспертизой и сформировать план работы для других категорий персонала (например, дальнейшее развитие).
Какие инструменты для решения этих задач мы можем разработать и провести
• Опрос 90/180 градусов;
• Тесты знаний;
• ProfAssessment / Task Based Assessment;
• Интервью по компетенциям;
• Турниры проф.мастерства / Оценочные конференции.
• Тест «Экономика и финансы»;
• Ситуационный тест «Культура безопасности».
АдаптируемостьСпособность оставаться полностью функциональным, приспосабливаясь к изменяющимся обстоятельствам (окружающая среда, рабочий процесс, человек). Акцент на качествоОпределение высоких стандартов качества и стремление к постоянному совершенствованию и обеспечению качестваАмбициозностьСтремление подняться вверх, продолжить карьеру, бороться за успех и прилагать усилия для достижения этого. Анализ проблем Способность обнаруживать проблемы, распознавать важную информацию и связи между различными данными; прослеживать возможные причины и искать соответствующие детали. Ведение переговоровВозможность получения максимальных результатов от встреч, в которых интересы конфликтуют с точки зрения содержания переговоров и поддержания хороших отношений. ВидениеСпособность отстраняться от каждодневной рутины, изучать новые идеи для будущего, рассматривать факты на расстоянии и видеть их в более широком смысле или в отдаленной перспективе. Внимание к деталямСпособность обрабатывать подробную информацию эффективно и последовательноГибкостьВозможность изменения собственного стиля поведения и / или его пересмотра для достижения поставленной цели. ДелегированиеСпособность передавать обязанности и полномочия достойным сотрудникам, учитывая их интересы, амбиции, развитие и компетентность; доводить до конца делегированные задачи. ДисциплинаСпособность адаптации к существующим правилам, порядкам и политике. Поиск поддержки у авторитетов в случае сомнений. Идентификация с руководствомСпособность и готовность понять, принять и следовать решениям и мерам, принятым руководством. Инициатива Способность распознавать и создавать возможности и действовать в соответствии с ними. Лучше что-то делать, чем пассивно ждать, когда что-то произойдет. Инновационная энергия Способность направлять свой пытливый разум к инициированию новых стратегий, продуктов, услуг и рынков. Командное руководствоСпособность обеспечить руководство и управление группой людей, а также содействовать сотрудничеству между членами команды, чтобы достичь цели. Коммерческая энергияСпособность действовать, исходя из возможностей рынка; действовать с акцентом на клиента и устанавливать необходимые деловые связи. Контроль выполненияСпособность контролировать ход работы, задач, действий подчиненных, а также своих собственных обязанностей и дел. Мастерство Умение самостоятельно выполнять свою работу в соответствии с профессиональными стандартами в своей области. Способность развиваться в своей профессиональной области. Наличие углубленных знаний в своей области. НастойчивостьУмение придерживаться взглядов и планов действий несмотря на неприятности. НезависимостьСпособность выполнять действия, и делать заявления, которые отражают собственное мнение или взгляд; не заискивать. Образ действийСпособность создавать хорошее первое впечатление и поддерживать его в течение длительного времени. Обучение и сопровождениеСпособность мотивировать и направлять работников таким образом, чтобы сделать их работу более эффективной, увеличить их самовосприятие и привить навыки в решении проблем. Общественное сознание Способность осознавать соответствующие социальные, политические и профессиональные тенденции и события, и использовать эту информацию в интересах организации. ОбщительностьСпособность ощущать себя комфортно в компании людей, легко знакомиться с людьми, свободно общаться. Организационная чувствительностьСпособность осознавать последствия своего выбора, решений или действий для отдельных частей или для организации в целом. Ориентация на клиентаСпособность и готовность, узнать, что хочет и в чём нуждается клиент, и действовать соответствующим образом, беря в расчёт затраты и прибыль организации. Ориентация на потребности бизнесаСпособность распознавать возможности для новых услуг и продуктов и действовать соответствующим образом, принимая во внимание измеримые риски. Ориентация на результатСпособность совершения прямого действия для достижения или превышения целей. ОтветственностьОтветственен и подходит с ответственностью к свои действиям, действиям коллег и организации. Письменное выражениеУмение выражать идеи и суждения понятно для других в письменной форме. Планирование и организация Способность определять цели и расставлять приоритеты, оценивать действия, время и необходимые ресурсы для их достижения. Политическая чувствительность Способность поставить себя на место политика, различать сложность политических интересов и оценивать целесообразность политических предложений. Потребность в достиженияхПотребность устанавливать высокие стандарты для показателей своей работы, выражать неудовлетворённость средними достижениями. ПроницательностьНаличие понимания и способность приобретать понимание ситуаций, проблем и процессов. Способность вскрывать проблемы и систематически исследовать их различные составляющие. Способность иметь полное представление о контексте и рассматривать проблему в целом. Рабочие контактыСпособность развивать и поддерживать отношения, союзы и коалиций внутри и за пределами организации, использовать их для получения информации, поддержки и сотрудничества. Развитие сотрудниковСпособность рассматривать и анализировать сильные и слабые стороны подчиненных, различать их таланты и потребности в росте и быть уверенным, что они развиваются соответственноРешительностьСпособность активно действовать и брать на себя обязательства, выступая от своего имени и обозначая позициюСаморазвитиеУмение прочувствовать в себе индивидуальность, ценности, сильные и слабые стороны, интересы, амбиции и предпринять действия в целях повышения своей компетентности, где и когда это возможно. Словесное выражениеСпособность общаться на доступном языке и корректировать свою речь под уровень публикиСмелостьСпособность брать на себя риски с целью извлечь выгоду (в перспективе)СотрудничествоСпособность эффективно работать с другими людьми для достижения общей цели – даже тогда, когда вопрос не связан напрямую с личным интересом. Способность к обучениюСпособность легко впитывать новую информацию и эффективно применять ее на практике. Творческий подходСпособность, придумывать оригинальные, новаторские идеи и решения, следовать нестандартной точке зрения. УбедительностьСтремление завоевывать других людей с помощью своих взглядов и идей и получать поддержку. Умение преподносить информациюСпособность представить идеи и планы четко, используя доступные ресурсы. Умение слушатьСпособность демонстрировать усвоение и понимание важной (или неважной) вербальной информации и задавать дополнительные вопросы, при необходимости. УпорствоСпособность доступно доводить свои взгляды до окружающих, не причиняя вреда отношениям с ними. УправлениеСпособность управлять и брать на себя ответственность за сотрудников в целях повышения их эффективности, определять цели и предоставлять соответствующие средства; контролировать ход работ и корректировать работу сотрудников. Управление конфликтом Способность дипломатически управлять конфликтующими интересами и помогать их разрешать. Управление стрессомСпособность работать под давлением и сопротивлениемФормирование сужденийСпособность сбалансировать факты и возможные подходы, принимая во внимание соответствующие критерии. ЦелостностьВерность стандартам, ценностям и правилам поведения, связанная с собственной позицией и обусловленная культурой. Непоколебимость. ЧувствительностьВосприимчивость к отношениям, чувствам или обстоятельствам других людей и осведомленность о влиянии своего поведения на них. ЭнергияСпособность быть активными в течение длительного периода времени, когда это требуется; быть стойким.
В последние годы в российских производственных компаниях растет запрос на разработку моделей профессиональных компетенций.
Профессиональные компетенции позволяют компании определить, какими именно специальными знаниями и навыками должны обладать сотрудники различных профессий. А профили должностей, созданные на основе компетенций, задают уровень требований к должности, которые в дальнейшем используются при подборе и для определения приоритетов профессионально-технического обучения.
Модель профессиональных компетенций может стать основой профессиональных стандартов как для одной компании, так и для группы компаний или целой отрасли.
Мировой опыт
Для представления целостной картины мы обратились к опыту других стран и рассмотрели, как за рубежом устроена система развития профессиональных стандартов. Во многих странах, например, таких, как Великобритания, США, Канада и Австралия, система профессиональных стандартов строится на сотрудничестве между правительственными, учебными организациями и бизнес-сообществом.
В Великобритании повышение эффективности и продуктивности трудового населения является одной из приоритетных задач правительства. Для ее реализации образован институт Советов по развитию отраслевых квалификаций (Sector Skills Councils). Отраслевые советы не являются государственными учреждениями и полностью состоят из представителей бизнеса в каждой конкретной области. Их деятельность включает проведение анализа состояния отрасли и определение текущей квалификации и уровня заработной платы сотрудников, они занимаются, в том числе, разработкой и актуализацией национальных профессиональных стандартов (National Occupational Standards), а также разработкой национальных профессиональных квалификаций (National Vocational Qualifications). Управляет Отраслевыми советами Комиссия по вопросам занятости и профессиональной подготовки (UK Commission for Employment and Skills). На сегодняшний день в Великобритании насчитывается 25 Отраслевых советов, охватывающих более 90% населения страны трудоспособного возраста.
В других странах существуют аналогичные некоммерческие организации, работающие на развитие системы профессиональных стандартов и подготовку по ним специалистов.
Обычно отраслевые квалификации имеют несколько уровней. Каждый уровень описывает соответствующие ему должности, навыки и знания, которыми должен обладать сотрудник определенной профессии. Большинство специализаций имеют обязательные и необязательные компетенции. При формировании требований к позиции работодатель имеет возможность выбрать из необязательных компетенций тот набор требований, который наиболее полно соответствует конкретной должности.
В России вопрос профессиональных стандартов пока остается не решенным. Долгие годы организации пользовались и еще продолжают пользоваться Единым тарифноквалификационным справочником (ЕТКС) для рабочих профессий и Квалификационными справочниками должностей руководителей, специалистов и служащих. Но они не успевают за развитием технологий и изменением бизнес-процессов компаний.
Работа по формированию отраслевых стандартов сегодня ведется рядом государственных организаций: например, РСПП и некоторыми отраслевыми организациями — Экспертным клубом при Министерстве промышленности и торговли. Тем не менее многие компании, которые занимаются планированием и прогнозированием персонала на долгосрочную перспективу и бизнес которых сильно зависит от наличия кадров нужной квалификации, ведут самостоятельные разработки собственных профессиональных компетенций и профессиональных стандартов.
В Казахстане идет активная работа в области создания профстандартов для ключевых специальностей нефтегазовой отрасли. Разработка единых для страны профстандартов для рабочих профессий ведется на базе компании НК «КазМунайГаз» с привлечением как HR-департамента компании, так и международных экспертов.
Трудный путь
Проект по разработке профессиональных компетенций — почти всегда «тяжелый проект». Для создания модели компетенций приходится изучать огромное количество нормативной документации, локальных регламентов, разного рода инструкций и положений, процедур. Все это необходимо обработать, прежде чем описывать сами компетенции. В проекте, как правило, задействовано много участников: сотрудники HR-департамента, эксперты компании, руководство, утверждающее результаты. Важно, чтобы все участники проекта приняли описание и содержание компетенций, а также договорились о необходимом уровне развития компетенций для каждой должности в штатном расписании.
«В начале проекта по разработке профессионально-технических компетенций мы столкнулись с некоторым сопротивлением сотрудников компании. У людей элементарно не хватало времени, чтобы разобраться в модели и утвердить ее содержание. Когда эксперты и руководители подразделений увидели первые результаты проекта, их лояльность заметно повысилась», — рассказывает Татьяна Куприянова, и.о. начальника Управления развития и подготовки кадров ОАО «Газпромнефть».
Подход к разработке профессиональных компетенций
Профессиональные компетенции разрабатываются для отдельных функциональных блоков компании. Например, в нефтегазовых компаниях профкомпетенции создаются для блоков геологии, разработки месторождений, бурения, а также финансового, юридического блока, HR и т.п.
Проект по разработке профкомпетенций проходит в три этапа:
Для сбора данных о профессиональной деятельности сотрудников используются разные источники информации. Сначала прорабатываются существующие в компании положения, должностные инструкции и другие документы, затем собираются мнения функциональных экспертов. Работа с экспертами может быть построена двумя способами. В первом случае вы можете опираться на проведение индивидуального структурированного интервью с каждым экспертом, в ходе которого вы перейдете от процессов данной должности к уже конкретным знаниям и навыкам, необходимым для успешного выполнения этих процессов. Во втором случае вы можете использовать другой инструмент сбора информации — фокус-группу. Собрав экспертов вместе, вы получите целостное согласованное видение компетенций: фокус-группа позволяет договориться о структуре компетенций, о единых формулировках и терминах и при этом оптимально расходует время и экспертов, и проектной команды.
Итак, вы получили модель профкомпетенций для целого функционального блока. В модели по каждой компетенции выявлены индикаторы — знания, умения, навыки, которые детально описывают компетенцию.
Далее мы определяем, какие требования предъявляются к уровню владения компетенциями для всех должностей данного функционального блока. Для определения требований создается унифицированная шкала. Шкалы могут быть трех-, пяти-, семи- уровневые и т.д. до той степени детализации, которую выберет компания.
Для профилирования должностей в модель компетенций добавляются должности согласно штатному расписанию. Для каждой должности определяется уровень владения компетенциями в соответствии со шкалой. Получается матрица из должностей и компетенций. В этой матрице проставляются требования к каждой конкретной должности в соответствии со шкалой.
При профилировании важно помнить следующее:
Определение профилей должностей неразрывно связано с организационным проектированием — в разных дочерних компаниях требования к аналогичным должностям должны быть унифицированы.
Разработка профессиональных компетенций в нефтегазовой отрасли на примере ОАО «ТНК-ВР» и ОАО «Газпромнефть»
Четыре года назад в компании «Газпромнефть» запустили проект по разработке системы профессиональных компетенций. « Развитием управленческих компетенций мы занимаемся уже более 10 лет. Но кроме управленческой карьеры для компании крайне важно растить технических экспертов, постоянно поддерживать и повышать экспертизу сотрудников в необходимых технических областях», — говорит Татьяна Куприянова, и.о. начальника Управления развития и подготовки кадров «Газпромнефть». — Таким образом, мы хотим повысить значимость технической экспертизы и мотивировать людей развиваться профессионально».
Аналогичная ситуация сложилась и в компании ТНК-ВР. « В нашей компании модель компетенций состоит из 3-х уровней: знание бизнеса, профессиональные компетенции и лидерские компетенции, — говорит Виталий Чернов, менеджер по персоналу БН «Разведка и добыча» ТНК-ВР. — После оценки по компетенциям принимаются управленческие решения, в том числе по созданию программ обучения, ротации персонала, актуализации кадрового резерва. В качестве партнера мы пригласили «ЭКОПСИ Консалтинг».
В течение нескольких лет консультанты «ЭКОПСИ» помогали этим и другим компаниям нефтегазовой отрасли в России и Казахстане разрабатывать и внедрять сначала лидерские, а затем и профессиональные компетенции.
Для сбора информации в проектах по разработке профессиональных компетенций в THK-BP и «Газпромнефть» вначале использовался метод интервью с ключевыми экспертами. Впоследствии компании перешли к использованию фокус-групп. Интервью и фокус-группы проводились с экспертами во всех регионах присутствия компаний. После проработки данных полученную модель компетенций утверждали на сессии в Москве.
Для оценки сотрудников по профессиональным компетенциям использовались методы 180, АЦ и тестирование. А Ц применялся там, где деятельность связана с коммуникацией и продажами. Тестирование использовалось преимущественно для финансового блока. В остальных случаях применяли метод 180 градусов — он позволил провести массовую оценку в сжатые сроки при небольших затратах. Позже на основе результатов оценки сформировали программы обучения и развития.
Многолетний опыт обучения сотрудников на основе профессиональных компетенций.
Вовлекайте в разработку профессиональных компетенций большее количество ключевых экспертов, используйте опыт внешних консультантов. Это помогает сотрудникам организации унифицировать должности на разных предприятиях и в дочерних обществах, распределить ответственность и полномочия сотрудников.
Поддерживайте обмен опытом, который происходит в процессе разработки компетенций, между экспертами из регионов и Корпоративным центром.
При проведении оценки по профессиональным компетенциям в первый раз используйте метод 180 градусов — это позволит провести оценку в короткие сроки и избежать многих сложностей и рисков. Метод 180 градусов помогает ознакомить сотрудников с компетенциями, получить от них обратную связь. Компания будет иметь возможность хорошо подготовиться к следующей оценке и разработать другие, более объективные методы.
Оценка по компетенциям
Когда требования к должностям созданы, компания выбирает инструменты оценки, которыми планирует оценивать компетенции у персонала. Оценивать профессиональные компетенции можно с помощью: методов 360 градусов или 180 градусов, тестирования/метода кейс-тестинга, через сдачу «экзаменов» комиссии, интервью по профессиональным компетенциям, ассессментцентра, оценки по чек-листам.
Наиболее дешевым и быстрым способом оценки является оценка методами 360 или 180 градусов. В то же время эти два способа — самые необъективные. Для большого количества специальностей, деятельность которых регламентирована и однозначна, удобно применять профессиональные тесты. ( Рис. 1) Недостатком применения тестов является трудоемкость их разработки. Специальности, которые бессмысленно оценивать тестами (например, продавцы, маркетинг, HR, кроме кадрового делопроизводства), можно оценить профессиональными ассессмент-центрами (у «ЭКОПСИ Консалтинг» был опыт разработки соответствующих ассессмент-центров (АЦ) для HR, нефтетрейдеров и т.д.) или чек-листами (часто используются, например, для оценки в ходе двойного визита медицинских представителей). Но и у этих методов есть свои ограничения: АЦ по профессиональным компетенциям создать непросто, а при оценке по чеклисту, где в роли оценщика выступает непосредственный руководитель, снижается объективность. Более простым и экономичным вариантом АЦ может стать метод кейстестинга. Суть кейс-тестинга заключается в решении заданий, моделирующих конкретные элементы профессиональной деятельности и требующих применения специальных знаний и навыков. ( Рис. 2) На многих производственных предприятиях до сих пор распространена оценка в ходе аттестации, сдачи экзаменов комиссиям. ( Рис. 3) Эта альтернатива особенно хороша, когда комиссия состоит из нескольких проверяющих, тем не менее этот метод довольно трудоемок.
Выбор метода оценки профессиональных компетенций зависит от целей оценки, особенностей оцениваемой деятельности, степени регламентации деятельности, уровня автоматизации и размеров организации.
Таким образом, оценив сотрудников, вы получили два профиля должности: идеальный профиль, основанный на матрице компетенций, и реальный, полученный в результате оценки компетенций. В ходе сравнения этих двух профилей становятся видны «зоны развития» каждого сотрудника на каждой должности. Эта информация ложится в основу программ профессионального обучения.
С точки зрения сотрудника, сравнение профилей дает понимание, где у него не хватает знаний, какие пробелы ему нужно закрыть для дальнейшего профессионального и карьерного роста. Такого рода информация воздействует также и на мотивацию людей.
Для руководителя сравнение профилей дает понимание, в каком направлении нужно работать с сотрудником. Кроме того, бывают случаи, когда в подразделении «провисают» одни и те же компетенции. Тогда руководитель видит, какие темы, курсы, семинары и другие программы обучения необходимы для его подразделения в целом.
Результаты оценки являются основанием для формирования бюджета на профессиональное обучение сотрудников.
При формировании матрицы компетенций можно учитывать не только текущую ситуацию, но и развитие компании в ближайшем будущем. В таком случае вы имеете возможность заложить компетенции для выявления знаний под будущие проекты, внося вклад в прогнозирование и планирование персонала
Разработка профессиональных компетенций для предприятия Госкорпорации по атомной энергии «Росатом» — ОАО «Техснабэкспорт»
В рамках отраслевого проекта «Управление эффективностью деятельности работников ГК «Росатом» и организаций атомной отрасли» экспертами и специалистами ГК «Росатом» были разработаны и утверждены регламенты, а также внедрена система оценки эффективности деятельности работников Госкорпорации «Росатом» и ее подведомственных предприятий. В разделе компетенций утвержденной Оценочной формы были подробно описаны только корпоративные компетенции. Предприятия ГК «Росатом» имеют различную специфику деятельности, поэтому разработка профессионально-технических компетенций переходила в зону ответственности HRдепартаментов компаний, входящих в Госкорпорацию «Росатом». « Техснабэкспорт» одним из первых среди предприятий ГК «Росатом» приступил к выполнению этой задачи — HR-департаменту предстояло в сжатые сроки разработать модель профессиональных компетенций для всех структурных подразделений и всех должностей предприятия с учетом специфики их деятельности. К реализации проекта привлекли «ЭКОПСИ Консалтинг». « С начала запуска проекта в ОАО «Техснабэкспорт» мы понимали его необходимость и важность. Инвестировав ресурсы в разработку моделей профессиональных компетенций структурных подразделений, мы надеемся получить хорошую отдачу в виде «точечного» подбора квалифицированного персонала под потребности подразделений, всесторонней оценки уровня развития компетенций и потенциала работников, составления обоснованного плана и программ обучения работников, формирования кадрового резерва Общества, а также стимулирования и мотивации работников», — говорит Игорь Лошаков, и.о. заместителя генерального директора, руководитель Дирекции по персоналу и общим вопросам ОАО «Техснабэкспорт».
После обработки положений о подразделениях и должностных инструкций HR-специалисты Общества и консультанты «ЭКОПСИ Консалтинг» провели интервью с руководителями предприятия. Одна из задач интервью — информировать руководителей о проекте и вовлечь их, а через них и их подчиненных в процесс. Для получения максимально подробной и точной информации по компетенциям и их индикаторам, а также согласования модели компетенций консультанты провели фокус-группы, в которых принимали участие руководители подразделений, эксперты и ключевые работники Общества. Далее руководители подразделений должны были самостоятельно работать над созданием профилей должностей на основе модели компетенций. В процессе профилирования консультанты и HR-специалисты предприятия оказывали консультативную поддержку и проводили дополнительные встречи при возникновении разногласий.
Разработана модель профессиональных компетенций и созданы профили всех должностей ОАО «Техснабэкспорт».
Профилирование должностей лучше проводить в более тесном взаимодействии с руководителями подразделений — это позволит сократить время и даст возможность сразу получить единый формат результатов.
Важным правилом является неприкосновенность формулировок, которые используют эксперты и руководители при описании той или иной компетенции. Добивайтесь узнавания экспертами компании «своего» содержания в модели компетенций.
В 1960-х годах канадский педагог Питер Лоуренс сформулировал принцип о некомпетентности сотрудников и назвал его в свою честь. Принцип Питера гласит, что «каждый сотрудник стремится достичь собственного уровня некомпетентности». Это означает, что с каждым новым шагом по ступеням карьерной лестницы, человек становится всё менее компетентным. В конце-концов сотрудник дорастает до должности, для которой его знаний и навыков недостаточно. При этом, чаще всего, он продолжает работать на своём месте. Чтобы избежать подобного сценария, компания должна уделять одинаковое внимание формированию профессиональных компетенций сотрудников на любых должностях.
Что такое профессиональные компетенции
Профессиональные компетенции — это набор взаимосвязанных знаний и навыков для успешного выполнения рабочих задач, который можно измерить и оценить. Чем выше компетенция сотрудника, тем эффективнее и быстрее он справляется со своими обязанностями. Для каждой специальности и должности важны свои профессиональные навыки и компетенции. Например, продавцу нужно знать техники продаж, уметь работать с кассовым аппаратом и общаться с покупателями. Для ИТ-специалиста важно знание языков программирование и специальных программ, и готовность постоянно учиться. А от руководителя требуется уметь организовать работу команды, планировать и работать с аналитикой.
Для всех профессий важны и общие, и профессиональные компетенции. О том, что это такое — расскажем дальше.
Основные виды профессиональных компетенций
К компетенциям персонала относят не только те знания, которые имеют непосредственное отношение к профессии, но и те, которые влияют на выполнение рабочих обязанностей. Например, Питер Лоуренс считал, что умение соблюдать дресс-код и придерживаться правил корпоративной культуры для сотрудника не менее важно, чем быть специалистом в своей сфере.
Современные руководители часто разделяют эту позицию и считают, что сотрудникам важно обладать:
С этой классификацией отчасти перекликаются профессиональные компетенции по ФГОС.
Цели и задачи развития компетенций сотрудников
Питер Лоуренс предупреждал, что, чем больше некомпетентных сотрудников, тем ниже требования к уровню знаний персонала в целом и тем менее эффективна работа компании. Работник, у которого есть необходимые профессиональные компетенции, не только успешно справляется с рабочими задачами, но и помогает формировать среду профессионалов внутри компании. Благодаря этому у HR-специалиста всегда будет резерв квалифицированного персонала.
Поэтому основные цели и задачи повышения профессиональных компетенций сотрудников — улучшить общий уровень команды, увеличить прибыль и конкурентоспособность компании.
Помимо этого обучение профессиональным компетенциям помогает решать задачи:
Порядок организации развития компетенций профессиональной деятельности
Развитие профессиональных компетенций специалистов начинают с определения приоритетных навыков для компании. На основе этого составляют модель компетенций для каждой должности — описание ключевых задач и навыков, которые необходимы для их выполнения. Компетенции можно ранжировать, выбирая наиболее приоритетные и наименее значимые из них, а также разграничивать по видам. В идеале сотрудники компании уже должны обладать универсальными и личностными компетенциями, так как их сложнее развивать.
Далее наступает время оценки профессиональных компетенций. Её можно проводить в виде тестирования, анкетирования, метода «360 градусов» и др. В результате будет понятно, насколько далеки реальные навыки сотрудников от тех, что требуются компании и совершенствование каких профессиональных компетенций требуется в первую очередь.
Для быстрого получения объективного и достоверного результата можно воспользоваться специальными инструментами для оценки уровня знаний сотрудников. Например, на платформе Эквио можно провести тестирование с автоматической проверкой и получить отчёт в виде понятных графиков и диаграмм. Таким образом можно оценить профессиональные компетенции руководителя и рядовых сотрудников.
После этого можно переходить к составлению программы развития профессиональных компетенций и их закреплению на практике. Важно выбирать те навыки и знания, которые имеют максимальный приоритет для компании.
Как организовать систему развития профессиональных компетенций
Задача руководителей и HR-специалистов — создать условия для непрерывного развития персонала. Для этого нужно разработать программу формирования профессиональных компетенций. Есть несколько вариантов обучения, которое позволяет развить навыки сотрудников.
Индивидуальная траектория развития. Её создание оправдано, когда речь идёт о приобретении профессиональных компетенций руководителями или уникальными специалистами. Но в некоторых случаях компания может разработать индивидуальный маршрут и для рядовых работников. Как правило, для этого используются LMS-платформы, которые позволяют упростить и автоматизировать процесс персонализации обучения. Например, на онлайн-платформе Эквио можно назначать сотрудникам отдельные модули или целые курсы на основе результатов тестирования и выполнения заданий.
База знаний компании и каталог образовательных курсов. Подходит в тех случаях, когда сотрудники сами заинтересованы в реализации профессиональных компетенций и готовы проявлять инициативу в процессе обучения. В этом случае работникам предоставляется доступ к образовательному контенту на онлайн-платформе, разбитому по категориям. Каждый специалист самостоятельно определяет круг знаний и навыков, которых ему не хватает для выполнения рабочих задач. А после получает их с помощью материалов в Базе знаний.
Обучение на практике. Такое обучение может проходить как в офлайн, так и в онлайн. Так, на платформе Эквио есть модуль Задания, где сотрудники могут получать практически задачи и отчитываться об их выполнении.
Развитие профессиональных компетенций специалиста важно и для сотрудника, и для компании. В идеале каждая из сторон должна проявлять инициативу. Так, компания может создавать условия для обучения, предоставлять возможности и поощрять за успешное прохождение курсов. А сотрудники могут запрашивать уруководителя необходимое им обучение или проходить его самостоятельно.
