ВИРТУАЛЬНАЯ РАБОТА

Можно выделить ключевое достоинство
виртуальных форм организаций: возможность
выбирать и использовать наилучшие ресурсы,
знания и способности с меньшими временными
затратами. Из этого достоинства и самой
сетевой организации вытекают такие основные
конкурентные преимущества виртуальных
предприятий, как:

Проведенный анализ деятельности виртуальных 
предприятий показал, что основными 
характеристиками виртуальной формы 
организации являются:

– высокий статус информационных 
и кадровых средств интеграции.  
Очевидно, что для планирования, организации
и координации деятельности виртуальных
предприятий необходимы и соответствующие
управленческие подходы. Легко заметить,
что при создании виртуальных предприятий
могут быть предприятия, которые концентрируют
свои усилия исключительно на управлении
компетенциями третьей стороны. В данном
случае такое предприятие должно обладать
как минимум следующими способностями:

На основе этого можно в общем 
виде сформулировать основные функции
управления виртуальным предприятием
как сетью партнеров:

1. Определение требований (задач) 
проекта.

3. Выделение исполнителей, которые 
оптимально соответствуют задачам.

5. Постоянное отслеживание и 
перераспределение (если это необходимо)
партнеров и ресурсов по задачам.

Наряду с перечисленными выше достоинствами,
виртуальные предприятия обладают
и некоторыми недостатками, точнее,
слабыми местами:

– опасность чрезмерного усложнения,
вытекающая, в частности, из разнородности 
членов предприятия, неясности 
в отношении членства в ней, 
открытости сетей, динамики самоорганизации, 
неопределенности в планировании 
для членов виртуального предприятия.

Важнейшим условием эффективности виртуальной
компании служит интеллектуализация производства
и менеджмента у предприятий партнеров.
Для ее достижения необходимо систематизировать
корпоративные знания и опыт, создавать
распределенные и большие базы производственных
знаний, разрабатывать интеллектуальные
производственные системы, в которых подсистемы
способны к автономным оценкам, рассуждениям
и действиям. То есть, виртуальная корпорация
требует нового мышления руководителей,
а именно: отказа от всестороннего контроля,
перехода от соподчиненности к неформальной
координации, взаимного доверия, преобладания
деловитости над карьерными устремлениями,
преодоления пережитков иерархического
управления. Эффективное решение этих
проблем требует разработки моделей и
систем управления производственными
знаниями. С их помощью решается двуединая
задача: приобретение знаний, поднимающих
уровень деятельности организации; 2) их
хранение, распределение и преобразование
в форму, удобную для внутрифирменного
пользования. Этого можно достичь с помощью
тщательно разработанной концепции централизации,
институционализации и практического
использования накопленных знаний.

Виртуальная компания создается путем 
отбора человеческих, организационно-методических
и технологических ресурсов разных
предприятий для формирования гибкой,
динамичной организационной системы,
с целью скорейшего выпуска новой 
продукции и ее оперативной поставки на
рынок. Основной вопрос состоит в выделении
ресурсов, необходимых для выполнения
виртуального заказа, оценке их достаточности
и эффективности. Исполнители виртуального
заказа вынуждены действовать не просто
совместно, а в очень тесной информационной
связи. Одной из основных функций при этом
является поиск и доведение до «агентов»
разнообразной информации как управленческого,
так и технического характера.

Очевидно, что виртуальные корпорации
не имеют практически ничего общего
с традиционными формами организации.
Сравнительный анализ традиционных организаций
и виртуальных представлен в приложении
(Приложение А).

Виртуальные корпорации обладают большей
динамичностью и гибкостью, как в смене
партнеров, так и смене сферы своей деятельности.
Традиционные объединения ориентированы
на более долгосрочные проекты, что лишает
их возможности адекватно реагировать
на изменения рыночной ситуации. Громоздкие,
а подчас просто гигантские, структуры
требуют огромных капиталовложений (это
связано прежде всего с затратами на управление).
В области управления виртуальные корпорации
сделали значительный шаг вперед по сравнению
с традиционной иерархической структурой
многих объединений. Иерархическая структура
управления, где каждая новая ситуация
выносится на высший уровень, где и принимаются
решения, становится неработоспособной
в современном быстроменяющемся мире.
В противовес этому виртуальные корпорации
применяют сетевую структуру, где каждый
доступен для каждого, а функции руководящих
менеджеров ограничиваются организацией
совместной работы, подбором персонала,
обучением. Виртуальные организации обеспечивают
серьезные конкурентные преимущества
за счет существенного снижения затрат
на основные и оборотные средства. Вот,
пожалуй, наиболее существенные преимущества
ВК перед традиционными формами организации.

Незначительная физическая структура у
виртуальных организаций она гораздо
менее развита, чем у традиционных. Материальные
активы виртуальных организаций, например,
офисные здания, склады и др., не так велики,
и те, что имеются в наличии, как правило,
распределены географически. Если рассматривать
ситуацию с точки зрения эксплуатации,
то небольшие, децентрализованные объекты
предпочтительнее огромных и сконцентрированных
в одном месте.

Гибкость и ответная реакция: виртуальные
организации можно (по крайней мере, теоретически)
сформировать из различных несопоставимых
элементов для реализации определенной
бизнес-цели и демонтировать после ее
достижения. Кроме того, удается быстро
реструктурировать и заново развертывать
активы, если этого требует изменившаяся
стратегия. Так как эксплуатационные издержки
низки, то снижаются затраты и риски при
реализации радикальных изменений курса.
Из всех требований, предъявляемых к виртуальным
организациям, это, вероятно, кажется наиболее
спорным. Именно здесь, очевидно, кроется
потенциальная возможность гибкости виртуальных
организаций; однако, чтобы ее реализовать,
требуется гибкость в работе менеджеров
и сотрудников. Для внедрения инноваций
нужны новые подходы к стратегии управления
персоналом.

Современные информационные и коммуникативные
технологии играют центральную роль, и
многие считают их ядром концепции виртуальных
организаций. На некотором уровне это
верно. Интернет и другие технологии, которые
создаются и развиваются в наши дни, становятся
критически важными. Каждой организации
требуется структура, которая определяет
ее и придает ей форму. Традиционные компании
используют физическую структуру, например
офисное здание; в виртуальных организациях
для тех же целей служит сеть коммуникаций.
Технологии представляют собой инструмент,
который позволяет выполнять работу. Они
облегчают работу организаций, но не являются
самими организациями — точно так же,
как мы не можем сказать, что офисное здание
является традиционной компанией или
представляет собой компанию.

Мобильность работы: использование сетей коммуникаций, а
не зданий и физических активов означает,
что в наше время физическое местоположение
работы менее важно. В результате отпадает
необходимость в том, чтобы отделы и команды
работали в тесном физическом контакте
друг с другом. Проектные команды могут
быть собраны — и во многих отраслях, например
в издательском деле, так и происходит
— из отдельных сотрудников, проживающих
в различных странах; они будут работать
вместе, но никогда не увидят друг друга.
Нет необходимости выполнять работу в
офисе. Все более верным становится правило:
офис там, где работают, а не наоборот.

Отсутствие границ и вовлечение:
по своему характеру виртуальные организации
сознательно размыты. Они не ограничены
так, чтобы мы воспринимали их как отдельные,
законом определенные организации или
компании (и здесь, конечно же, кроется
иной уровень сложности). Они способны
— и нередко это происходит на самом деле
— объединять поставщиков и дистрибьюторов
в тесные цепочки поставок, что бывает
трудно заметить, где кончается одна компания
и начинается другая.

Говоря о виртуальных организациях,
мы подразумеваем организации с 
виртуальными элементами (или, если это 
вам больше по душе, виртуальные организации
с материальными элементами). Отличие
может показаться несущественным, однако,
это не так. В виртуальных организациях
по-прежнему используются материальные
элементы: во-первых, когда приходится
иметь дело с новым окружением, требуется
обучение новым навыкам, и, во-вторых, менеджерам
также необходимо обучение и практика
в области базовых навыков управления.

Можно выделить ключевое достоинство 
виртуальных форм организации по
сравнению с традиционными: возможность 
выбирать и использовать наилучшие 
ресурсы, знания и способности с 
меньшими временными затратами. Из этого 
достоинства и самой сетевой 
организации вытекают такие ее основные
конкурентные преимущества, как высокая 
скорость выполнения рыночного заказа,
возможность снижения совокупных затрат,
более полное удовлетворение потребностей
заказчика, гибкая адаптация к изменениям
окружающей среды, способность быстрого
выхода и освоения новых рынков.

Виртуальные предприятия обладают
и определенными недостатками. К 
ним относятся:

Современный уровень телекоммуникационных
и компьютерных технологий позволяет 
виртуальной организации взаимодействовать 
с каждым из потребителей индивидуально,
учитывая уникальные приоритеты в отношении 
цены, качества продукции, предоставляемых 
услуг и др.

Сегодня наука характеризуется 
растущей специализацией и коммуникациями.
В информационном обществе решающее
значение приобретает процесс взаимодействия.
Работают не сами компьютеры, а их связи.
Связывается все со всеми, и происходит
не только повсеместное распространение 
информации, но и увязывание в единое
целое. Именно этим обуславливается 
появление рынка виртуальных 
проектов, где возможно создавать 
трехстороннее “информационное партнерство”
со своими поставщиками и заказчиками.

В условиях прямых и оперативных 
контактов через Интернет эти 
связи могут превращаться в сотрудничество,
направленное на коллективный поиск 
путей повышения эффективности 
по всей цепочке от спроса до потребления,
а также совместного использования 
полученных выгод.

Виртуальная занятость образовалась
под влиянием глобализации экономики 
и технического прогресса, который 
стремительно развивался в последние 
десятилетия. Сегодня многие работники 
умственного труда могут выполнять 
свои рабочие функции находясь вне
служебного помещения, позволяя работодателю
создавать виртуальные организации совсем
с другой структурой издержек.

Виртуальная организация — это организация,
которая создается для выполнения какой-либо
работы или реализации возникающей потребности.
Это позволяет избежать постоянных изменений
организации и в то же время использовать
возникающие возможности.

Основными функциями управления виртуальной 
организацией как сетью партнеров 
являются: определение требований (задач)
проекта, поиск и оценка возможных 
партнеров (исполнителей), выделение 
исполнителей, которые оптимально соответствуют 
задачам, привлечение и распределение 
исполнителей, постоянное отслеживание
и перераспределение (если это необходимо)
партнеров и ресурсов по задачам.

Достоинством виртуальных форм
организаций является: возможность 
выбирать и использовать наилучшие 
ресурсы, знания и способности с 
меньшими временными затратами. Конкурентные
преимущества виртуальных предприятий 
представляют собой такие пункты,
как:

·- скорость выполнения рыночного заказа;

·- возможность снижения совокупных затрат;

·- возможность более полного удовлетворения
потребностей заказчика;

·- возможность гибкой адаптации к изменениям
окружающей среды;

·- возможность снизить барьеры выхода
на новые рынки.

Проведенный в анализ деятельности
виртуальных предприятий показал,
что основными характеристиками
виртуальной формы организации 
являются: открытая распределенная структура;
гибкость; приоритет горизонтальных
связей; автономность и узкая специализация 
членов сети; высокий статус информационных
и кадровых средств интеграции.

Несмотря на появление 
виртуальной организации, другие организационные 
формы сохранят свою актуальность в 
силу сложившихся потребностей и 
отношений между людьми.

1 Алимова Н. К. развитие нетипичных
видов занятости для устойчивого инновационного
развития страны // Международный электронный
журнал. Устойчивое развитие: наука и практика.
2011. Вып. 2

. С. 8 (www.yrazvitie.ru)

2 Иванов Д. В. Виртуализация
общества. Версия 2.0. С Пб.: «Петербургское
Востоковедение», 2002. 259 с

3 Одегов Ю. Г., Руденко Г. Г. Экономика
персонала. Часть I. Теория: Учеб. – М.: Альфа-Пресс,
2009. – 1036

4 Санкова Л. H R-менеджмент в виртуальных
организациях: проблемы и перспективы.
Управление персоналом.// Журнал, 2007. – №5

5 Сердюк В. А. Сердюк В. А. Сетевые
и виртуальные организации: состояние
и перспективы развития // Менеджмент в
России и за рубежом. 2004. №2.

6 Смирнов Э. А. Теория организации:
Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2004

7 По материалам http: // planetahr.ru

8 Правкина Я. Ю. Социологический
анализ дистанционного труда как инновационной
формы занятости современной молодежи.
// Современные научные исследования и
инновации. – № 4

Апрель 2012 http://web.snauka.ru/issues/2012/04/11168

9 Уорнер М. Виртуальные организации.
М.: Добрая книга, 2005. – 296 с

10 Ханс А. Вютрих , Андреас Ф. Филипп.
Виртуализация как возможный путь развития
управления ( www.ptpu.ru )

1 Структура и признаки виртуальной
организации  4

2 Типы виртуальной занятости  8

3 Анализ особенностей виртуальной
организацией.        10

Виртуальная (дистанционная)
занятость как феномен рынка 
труда возникла под исключительным
влиянием глобализации экономики и 
технического прогресса, темпы развития
которого в конце ХХ – начале ХХI века
можно признать беспрецедентными в истории
современной цивилизации. Развитие компьютерных
технологий позволяет сегодня все большему
количеству работников умственного труда
выполнять свои трудовые функции вне служебного
помещения работодателя, позволяя последнему
создавать виртуальные организации с
принципиально иной (по сравнению с традиционными)
структурой издержек. Главной целью создания
виртуальных организаций следует считать
выход за пределы существующих стереотипов
в построении механизмов взаимодействия
между экономически активными гражданами,
стремящимися к достижению единых бизнес-целей.

Виртуальные предприятия 
являются одной из новых организационных 
форм предприятий. На развитие новых 
форм организации и управления предприятием
в большей степени повлияли такие 
тенденции развития современных 
рынков, как глобализация рынков, растущее
значение качества товара, его цены
и степени удовлетворения потребителей,
повышение важности устойчивых отношений 
с потребителями (индивидуальными 
заказчиками), а также растущее значение
степени применения новых информационных
и коммуникационных технологий.

Применительно к 
формированию виртуальной занятости 
значимым свойством виртуальной 
организации является то, что входящие
в нее (или отождествляющие себя
с ней) сотрудники работают вне офиса,
связываясь с центром посредством 
телекоммуникационных технологий. Строение
традиционной организации можно 
представить как группу близко стоящих 
модулей с четкими связями 
и подчиненными структурами. В виртуальной 
организации ничего подобного нет.
Осуществляя деятельность посредством 
сети Интернет, она действует в 
реальном масштабе времени.

Целью данной контрольной 
работы является определение и анализ
виртуальных организаций и виртуальной 
занятости.

Для достижения поставленной
цели определены следующие задачи:

Объектами данного 
исследования являются виртуальные 
организации и виртуальная занятость.

Предметом данного
исследования являются современные формы
организаций, связанные с использованием
современных информационных технологий,
в частности Интернета и их занятость.

Следует подчеркнуть, что пространство
виртуализации предприятий включает
три основные категории явлений:

– виртуальная реальность, т.е. отображение 
и имитация реальных разработок 
и производства в кибернетическом 
пространстве, которое одновременно 
является и инструментом, и средой;

Виртуальная организация – это 
организация без фиксированной 
структуры, т.е. без обычных стен
и границ. Она представляет собой 
внутри-организационные или межорганизационные
сетевые объединения. При отсутствии формальной
структуры компании назначение сотрудников
для участия в том или ином проекте производится
в зависимости от их доступности и квалификации,
без учета местоположения или принадлежности
к конкретному отделу. Руководители такой
компании действуют как центральный круг
для потребителей, сотрудников компании
и других организаций. Вместо руководства,
которое опирается на иерархическое подчинение
или доступ к информации, управление в
виртуальных организациях основывается
на влиянии, навыках и взаимоотношениях.
Главными здесь становится общение и совместная
работа.

В результате перехода к 
виртуальной форме организации 
работодатель получает следующие важные
преимущества, влияющие на эффективность
деятельности вашей компании:

-сокращение рабочих площадей
и постоянных расходов, связанных с их
эксплуатацией;

-повышение производительности
труда сотрудников в результате работы
в оптимальном месте в оптимальное время;

-гибкость реагирования компании
на внешние изменения, возможность оперативного
изменения количества сотрудников;

-возможность привлечения специалистов
высокого класса вне зависимости от их
местожительства;

-расширение границ представления
продуктов и услуг, приближение продуктов
и услуг к клиенту;

-занятость людей с ограниченными
физическими возможностями, занятость
женщин в исламских странах;

-улучшение экологической обстановки.

К главным же признакам 
виртуальной организации следует 
отнести:

– отсутствие трудового 
коллектива (персонала) в традиционном 
понимании данного слова;

– знания, носителями которых 
являются люди (участники сети).

С маркетинговой точки зрения, цель
виртуального предприятия – это 
получение прибыли путем максимального 
удовлетворения нужд и потребностей
потребителей в товарах (услугах) быстрее 
и лучше потенциальных конкурентов.
Очевидно, что данная цель присуща 
всем ориентированным на рынок предприятиям.
Но, во-первых, виртуальные предприятия,
как правило, ориентируются не на
удовлетворения нужд и потребностей
какого-то «усредненного» сегмента рынка,
а на выполнение определенных рыночных
заказов вплоть до удовлетворения определенных
запросов конкретных потребителей (заказчиков).
И, во-вторых, виртуальное предприятие
увеличивает скорость и качество выполнения
заказа путем объединения ресурсов различных
партнеров в единую систему.

С практической точки зрения, обычному
(«монолитному») предприятию, например,
для разработки и выведения нового
товара на рынок требуется привлечение 
значительных ресурсов. В отличие 
от него виртуальное предприятие 
ищет новых партнеров, обладающих соответствующими
рыночным потребностям ресурсами, знаниями
и способностями, для совместной
организации и реализации этой деятельности.
Т.е. выбираются предприятия (организации,
отдельные коллективы, люди), обладающие
ключевой компетенцией в форме ресурсов
и способностей для достижения конкурентного 
преимущества на рынке.  
Как правило, партнерство заключается
на определенный срок или до достижения
определенного результата (например, выполнения
заказа). Другими словами, партнерство
является временным, и, например, на определенных
этапах жизненного цикла изделия или при
изменении рыночной ситуации могут в сеть
привлекаться новые партнеры или исключаться
старые.

Очевидно, что кадровая политика
в ее классическом понимании не может 
быть реализована в рамках виртуальной 
организации. Однако и пускать на
самотек построение взаимосвязей с 
охваченными виртуальной занятостью
сотрудниками представляется нецелесообразным.
Авторы полагают, что сетевой метод 
наиболее полно будет соответствовать 
интересам и организации, и работников,
объединяя последних для взаимовыгодного
сотрудничества.

Можно выделить несколько 
типов дистанционной занятости:

Телеработа. Главным элементом
такой занятости является использование
современных видов телекоммуникации (электронной
почты, веб-интерфейсов, средств онлайн-взаимодействия
и т. д.) для изменения общепринятого расположения
рабочего места. Исполнители в этом случае
находятся на определенном расстоянии
от того места, где востребованы результаты
их трудовой деятельности. Зачастую под
телеработой понимается труд дома, однако
на самом деле это понятие гораздо шире.
Причем сотрудник может работать удаленно,
будучи как в штате организации, так и
являясь аутсорсером. В свою очередь телеработа
разделяеся на следующие виды:

1. Телеработа на дому. Постоянные
или временные сотрудники оборудуют свое
рабочее место в домашних условиях вместо
того, чтобы выполнять свои функциональные
обязанности в помещении нанимателя или
заказчика. Зачастую под телеработой понимается
труд дома, однако на самом деле это понятие
гораздо шире.

2. Смешанный тип занятости. 
Основные рабочие функции сотрудник выполняет
удаленно, но периодически требуется присутствие
в офисе.

3. Мобильная телеработа.
Вид занятости, при котором работники
исполняют свои трудовые обязанности
частично (либо полностью) вне дома и вне
офиса: к примеру, в командировках, на объектах
клиентов/заказчиков, используя ноутбук
и мобильный телефон для поддержания онлайн-связи
с компанией.

4. Дистанционное обслуживание
клиентов. В последнее время очень распространенным
становится перенос деятельности по обслуживанию
или поддержке клиентов и пользователей
из головного офиса в любую географическую
точку. Работодателям это дает возможность
сэкономить на содержании рабочих мест,
а специалистам – возможность трудоустроиться
в компании, находящиеся далеко за пределами
быстрой транспортной доступности.

Существует множество определений 
виртуального предприятия как сетевой 
организационной формы. Однако, с 
учетом особенностей практического 
функционирования таких структур, виртуальное 
предприятие можно определить как 
временную кооперационную сеть предприятий
(организаций, отдельных коллективов 
и людей), обладающих ключевыми компетенциями 
для наилучшего выполнения рыночного 
заказа, базирующуюся на единой информационной
системе.

С точки зрения стратегии виртуальные 
организации следует рассматривать 
как стратегическую альтернативу. Более 
того, эту альтернативу следует реализовывать 
тогда и только тогда, когда руководство 
проанализировало потребности бизнеса 
и клиентов и пришло к выводу,
что возможности виртуальных 
организаций позволят гораздо лучше 
удовлетворить их, чем в случае
применения традиционных форм.

Виртуальные организации в значительной
степени открыты для информационных
и коммуникационных технологий. Именно
Интернет делает виртуальные организации 
более простыми и подходящими 
для различных видов бизнеса.
Теперь удается извлечь информацию,
проанализировать ее и обменяться ею
гораздо быстрее: кроме того, и 
объемы информации возросли в значительной
степени.

С каждым днем Интернет все больше
становится сферой ведения бизнеса.
Интернет-услуги, интернет-магазины, интернет-банкинг
— и этот список пополняется. Виртуальные
организации входят в нашу жизнь независимо
от нашей воли и сознания. Все это рождает
множество возможностей, но и множество
проблем, начиная от дополнительных затрат
на технологии и заканчивая совершенно
новыми методами управления.

Список ключевых
слов

Список выявленной
литературы

Список использованной
литературы

Сущность
понятия «виртуальная занятость»

Виды виртуальной
занятости

Мировой опыт
виртуальной занятости

Особенности
виртуальной занятости в России.

В
результате экономического кризиса возникают
новые формы занятости, главная из которых
– глобализация экономики, которая вызывает
к жизни новые формы организации производства
и труда. Особое внимание при этом уделяется
виртуальной занятости, которая становится
распространенным видом деятельности
по всему миру.

2. Информационное
издание ВИНИТИ сер 2005 – 2009, №1-12

III. Электронный
каталог НБ ЮУрГУ:

IV. Информационно-поисковая
система Интернет:

V. Сплошной
просмотр периодических
изданий:

1. Служба
кадров и персонал 2008 – 2009

2. Управление
персоналом февраль 2008 – февраль 2010

3. Социальная
защита 2008-2009


устаревшая информация,

Сущность
понятия «виртуальная
занятость»

Виртуальная
(дистанционная) занятость как феномен 
рынка труда возникла под исключительным
влиянием глобализации экономики и технического
прогресса, темпы развития которого в
конце ХХ – начале ХХI века можно признать
беспрецедентными в истории современной
цивилизации. Развитие компьютерных технологий
позволяет сегодня все большему количеству
работников умственного труда выполнять
свои трудовые функции вне служебного
помещения работодателя, позволяя последнему
создавать виртуальные организации с
принципиально иной (по сравнению с традиционными)
структурой издержек. Авторы полагают,
что главной целью создания виртуальных
организаций следует считать выход за
пределы существующих стереотипов в построении
механизмов взаимодействия между экономически
активными гражданами, стремящимися к
достижению единых бизнес-целей.

К
главным признакам виртуальной
организации следует отнести:


отсутствие идентифицированной материальной
структуры;


наличие сетевых взаимосвязей между отдельными
элементами;


компьютерные и информационные технологии
как основа для обеспечения деятельности;


материальные активы на принципах аутсорсинга;


отсутствие трудового коллектива (персонала)
в традиционном понимании данного слова;


знания, носителями которых являются люди
(участники сети).

Применительно
к формированию виртуальной занятости 
значимым свойством виртуальной 
организации является то, что входящие
в нее (или отождествляющие себя
с ней) сотрудники работают вне офиса,
связываясь с центром посредством 
телекоммуникационных технологий. Строение
традиционной организации можно представить
как группу близко стоящих модулей с четкими
связями и подчиненными структурами. В
виртуальной организации ничего подобного
нет. Осуществляя деятельность посредством
сети Интернет, она действует в реальном
масштабе времени. В результате все пространственные
и временные ограничения здесь теряют
силу.

Синонимами 
работы вне офиса являются дистанционная 
работа, удаленная работа, телеработа.
Сотрудники, работающие дистанционно,
называются дистанционными сотрудниками
или телесотрудниками.

Виртуальная
организация – это организация без
фиксированной структуры, т.е. без обычных
стен и границ. Она представляет собой
внутриорганизационные или межорганизационные
сетевые объединения. При отсутствии формальной
структуры компании назначение сотрудников
для участия в том или ином проекте производится
в зависимости от их доступности и квалификации,
без учета местоположения или принадлежности
к конкретному отделу. Руководители такой
компании действуют как центральный круг
для потребителей, сотрудников компании
и других организаций. Вместо руководства,
которое опирается на иерархическое подчинение
или доступ к информации, управление в
виртуальных организациях основывается
на влиянии, навыках и взаимоотношениях.
Главными здесь становится общение и совместная
работа.1

В
США домашний вид занятости, базирующийся
на широком применении ИТ, определяется
терминами: “телезанятость”,
“телеработа”, “телесотрудничество”.
Эти термины обозначают выполнение каких
либо работ наёмными сотрудниками за пределами
офиса, на дому, в командировке или в другом
месте для какого-либо работодателя или
на условиях самозанятости.
В общем понимании телеработу можно
определить как вид занятости, осуществляемый
на удалении от традиционного рабочего
места, в гибком режиме рабочего времени
с использованием ИТ в качестве основы
организационных связей.2

Таким
образом, конкретного определения 
понятия «виртуальная занятость» в
современной литературе не даётся. На
основании выше изложенного материала
можно сказать, что виртуальная занятость
– это деятельность, которая характеризуется
отсутствием идентифицированной материальной
структуры, а также отсутствием трудового
коллектива в традиционном понимании
данного слова, между отдельными элементами
наличие сетевых взаимосвязей, основой
работы, чаще всего, выступают компьютерные
и информационные технологии.

Виды
виртуальной занятости

Можно
выделить несколько видов дистанционной
занятости:

I.
Работа, связанная с
компьютером:


работа в Интернете программистам, дизайнерам;


работа в Интернете для пользователей
с электронной почтой: обработка писем,
приём заказов, переписка;


работа промоутерам, контент – менеджерам,
модераторам по поддержке вэб – ресурсов;


работа в службе поддержки, удалённая
работа в области IT;


надомная работа или телеработа 
для журналистов, писателей – 
написание текстов и статей;


надомная работа или телеработа 
для переводчиков (перевод текста,
статей, новостей);


работа на компьютере (ПК) – набор 
текста, печать, сканирование материалов;

II.
Работа, не связанная
с компьютером:


работа на телефоне, диспетчером 
на дому, приём заказов;


надомная работа – шитьё, сборка, упаковка,
вязание;


надомная работа по производству 
и обработке различных материалов
(плитка, полуфабрикаты);


надомная работа по сборке, склейке 
различных комплектующих (ручки,
комплекты, конверты);

Итак,
в настоящее время выделяют следующие 
виды виртуальной занятости: дистанционная
занятость, рассредоточенная по нескольким
местам, надомная работа, внештатная дистанционная
работа, мобильная дистанционная работа
и работа в специально оборудованном офисе.

Мировой
опыт виртуальной 
занятости

По 
данным организации ITAC (International Telework Assosiation
& Council), спонсором деятельности которой 
является известная крупная американская
компания AT&T, в 2001 году в структуре занятости
США на долю телеработников приходилось
около 21%. Из этого числа основная категория
представлена так называемыми надомными
телеработниками (24%) и мобильными телеработниками
(22%). Около 7% осуществляют телеработу посредством
специализированных телецентров.

На 
развитие телезанятости в США 
оказывают влияние как объективные,
так и субъективные факторы. Среди первых
наиболее важными являются состояние
инфраструктуры, а также уровень развития
(и стоимость использования) информационных
и телекоммуникационных технологий. В
свое время AT&T осуществила два пилотных
проекта по широкому внедрению информационных
и коммуникационных технологий в деятельность
компаний США. Проект включал обучение
почти 200 человек (в том числе и государственных
служащих) навыкам телеработы, осуществляемой
на дому, а также обкатку различных телетехнологии.
Что касается самой AT&T, то из 55 000 сотрудников
практически половина имеет с работодателем
соглашения, регламентирующие их занятость
на условиях телеработы. На сегодня это
один из самых масштабных прецедентов
в области развития телеработы применительно
к одной организации. A T&T выступает в
качестве спонсора проекта организации
ITAC (International Telework Association and Council), которая
продвигает концепцию телеработы в американской
бизнес-общественности и проводит ежегодный
мониторинг развития телеработы в США.

Другая 
американская компания Autodesk в свое
время также инициировала пилотный
проект, после успешного завершения которого
около половины постоянного персонала
было вовлечено в программу так называемых
“горячих рабочих мест” (hot desking), когда
определенное количество общих рабочих
мест стало использоваться большим числом
сотрудников, но в разное время, когда
они оказывались в офисе. Учитывая, что
при занятии одним сотрудником одного
рабочего места, последнее в течение рабочего
дня далеко не всегда используется на
100%, а иногда фактически простаивает и
пустует, то новая организация труда привела
к экономии на офисных затратах. В первый
пилотный проект Autodesk вошли всего 20 сотрудников,
в организацию работы которых последовательно
внедрили следующие элементы: отсутствие
ранее обязательных собраний по средам
и пятницам, гибкий режим рабочего времени,
внедрение средств связи и телекоммуникаций.
В дни, когда сотрудники были освобождены
от собраний, вся работа переносилась
для выполнения на дом. На 1999 год из 3060
сотрудников компании 46% осуществляли
свои должностные обязанности регулярно
на принципах удаленной занятости. Аналогичную
практику по организации “горячих рабочих
мест” использует IBM, в одном из нью-йоркских
офисов которой существует правило “80
– 20”. В соответствии с ним 800 сотрудников
используют только 200 рабочих мест.

Американский 
опыт IBM распространяется и на филиалы 
компании в других странах. Так, японское
подразделение IBM развивает такое 
направление телезанятости, как мобильная
телеработа. Изначально (с 1995 года) пилотный
проект по внедрению мобильных телеработ
был опробован на группе из 10 человек,
а уже в 1996 году в эксперименте было задействовано
более 2000 сотрудников в течение 6 месяцев.
На основании пилотных проектов в следующем
1997 голу была запушена официальная программа
по организации мобильной телезанятости
в отношении 500 сотрудников. К 1998 году количество
участников программы достигло 2500 человек,
а в 1999 году в компании насчитывалось уже
3800 мобильных телеработников. В основу
реализации программы по развитию телеработы
изначально закладывались следующие цели:
удовлетворение потребностей клиентов,
повышение производительности труда,
повышение качества трудовой жизни. Еще
одной целью, достижение которой стало
особо ощутимым для компании, явилось
снижение издержек в части оплаты офисных
площадей. Владелец земли, на которой располагался
один из токийских офисов компании, решил
его продать под реализацию отдельного
строительного проекта, поэтому в один
момент перед компанией остро встал вопрос
о возможном переводе части сотрудников
в другие офисы, но уже в иных регионах.
Перевод части сотрудников в разряд мобильных
телеработников сделал выход из этой ситуации
максимально эффективным как с точки зрения
затрат, так и с точки зрения обязательств
по трудовым отношениям перед сотрудниками.

Телеработа 
в США особенно распространена в 
северо-восточных и западных штатах,
там, где географически сосредоточены
крупнейшие деловые и промышленные центры
страны. Очень большое распространение
телеработа имеет в области сервисного
обслуживания, причем телеработа в этой
сфере приобретает характер интернациональной
занятости (существует даже термин “офшорная
телеработа”). В связи с этим можно привести
в пример опыт компании Dell, которая объединила
отделы обслуживания клиентов из нескольких
стран, сконцентрировав их в одном месте
в Ирландии. Также в Ирландии посредством
организации телецентра обрабатываются
клиентские заказы по медицинскому страхованию
для американской фирмы по финансовым
услугам Signa (в работе задействовано 20
человек в небольшом ирландском городке
Луагра, которые обрабатывают около 4000
медицинских страховок ежедневно). Компания
American Express также использует этот метод.

Расширение 
доли телеработников в общей структуре 
занятости США имеет и еще 
одну особенность, которая представляется
актуальной в свете усиления политической
и экономической нестабильности
во всем мире. Так, после известных 
событий 11 сентября 2001 года в США 
отдельными правительственными структурами
стала претворяться в жизнь стратегия,
направленная на расширение телеработы
в деятельности федеральных служащих.
В тот момент для многих служащих Нью-Йорка
дистанционная занятость превратилась
в реальность. Так, большое количество
служащих Пентагона определенное время
были попросту отрезаны от офисной работы
(многие офисные помещения были затронуты
разрушениями). Определенные проблемы
в организационные вопросы добавили постоянные
перекрытия автомагистралей, пробки на
дорогах, мероприятия по обеспечению повышенной
безопасности в городе. Регулярно к подобным
последствиям также приводят стихийные
бедствия. К примеру, в сентябре 2003 года
ураган Изабель парализовал жизнь большей
части восточного побережья США, когда
большинство жителей прибрежных штатов
остались без электричества, а во всем
регионе было объявлено чрезвычайное
положение. Транспортное сообщение (как
авиационное, так и железнодорожное) в
штатах, затронутых стихией, было практически
прервано. В Вашингтоне были закрыты все
учреждения правительства США, а глава
США Джордж Буш эвакуировался в резиденцию
в Кемп-Дэвид. Под влиянием данных факторов
были пересмотрены многие подходы к организации
работ в учреждениях федеральных служб
в сторону расширения телезанятости государственных
служащих. В качестве основных препятствий
по продвижению телеработы в деятельность
государственных служб США выступают
чаще всего следующие аргументы: специфика
деятельности конкретной организации
не предполагает дистанционной удаленности
от организации, проблема обеспечения
безопасности при удаленном доступе к
информации и базам данных, сопротивление
изменениям со стороны сотрудников, затраты
на дополнительное оборудование и средства
коммуникаций. Для решения данных проблем
(на момент проведения исследования в
2003 году) в разных федеральных агентствах
США проводились обучающие мероприятия
по телеработе в отношении руководителей
и служащих, осуществлялся своеобразный
PR и промоакции, увеличились соответствующие
статьи организационных бюджетов на закупку
оборудования.

И,
как следствие, с апреля 2001 года по
2004 год количество телеработников на
государственной службе США увеличилось
вдвое. В 2003 году численность государственных
служащих, чьи обязанности могли бы полностью
или частично выполняться на принципах
телеработы, составляла более 750 000 человек,
или 43% от общего количества государственных
служащих.

Более
100 000 федеральных служащих уже к 
настоящему времени осуществляют свою
трудовую деятельность на принципах телеработы
(в 2001 г. – 53 тыс., в 2002 г. – 90 тыс., в 2003 г. – 103
тыс.). Телеработа предоставляет значительные
возможности для занятости людей с ограниченными
возможностями, инвалидов, для лиц в состоянии
временной нетрудоспособности. Так, среди
госслужащих в США с 2001 года по 2003 год число
таковых выросло почти в 4 раза и составило
около 4000 человек.

Хотелось 
бы отметить, что развитию новых 
форм занятости в США содействует
взвешенная государственная политика,
которая посредством построения правовой
базы создает соответствующие благоприятные
условия. В качестве основополагающих
нормативных актов США, влияющих на распространение
телеработы, можно выделить Закон 1996 года
“The Telecommunications Act”, регулирующий условия
по созданию и усилению конкуренции в
области телекоммуникационных технологий.
Определенный импульс развитию телеработы
дает Закон, регламентирующий мероприятия
по снижению уровня загазованности воздуха
в городах, “The Clean Air Act”. В частности,
организации, использующие телеработу,
на основании данного закона получают
налоговые льготы. Стоит также отметить,
что в США реализуются многочисленные
проекты по развитию телеработы как на
федеральном уровне, так и на уровне штатов
и отдельных регионов, причем в качестве
проводников идей выступают не только
(и даже не столько) государственные структуры,
а представители американской бизнес-общественности
в лице крупных компаний (AT&T, IBM и др.).5

За 
последние три года число телеработников
в Европе удвоилось и составило
20 млн человек — так утверждается в отчете,
опубликованном обществом Bonn Empirica, которое
специализируется на исследованиях в
области коммуникаций и технологии. В
среднем в странах Евросоюза каждый десятый
работник трудится на дому больше одного
дня в неделю, но число тех, кто полностью
перешел на дистанционную форму труда,
составляет только 2% от всей рабочей силы.
В Германии, которая лидирует в этой сфере,
армия нерегулярных телеработников утроилась:
с 2 млн в 1999 году до 6 млн сегодня. В отчете
говорится, что гигантский рост числа
телеработников происходит не за счет
типичных надомников, а благодаря увеличению
числа независимых специалистов, состоящих
в малых предприятиях, и сотрудников офисов,
берущих работу на дом. Аналитик Норберт
Коурди (Norbert Kordey) отмечает, что этому явлению
в значительной мере способствует рост
проникновения интернета, растущая популярность
электронной почты и появление все более
дешевых ноутбуков. В числе других факторов
изменение самого подхода к работе, сделавшее
более приемлемым гибкий рабочий график.
Согласно результатам опроса с участием
11800 человек из всех стран-членов Евросоюза,
а также Швейцарии и США, Европа все еще
отстает от Америки, где в процентном отношении
к населению в целом число телеработников
примерно вдвое больше, чем в Европе. Но
Евросоюз догоняет. Второе после Германии
место по темпам роста численности людей,
работающих на дому, занимает Великобритания.
За ней по пятам идут Италия и Ирландия,
а Франция, Испания, Люксембург и Португалия
замыкают рейтинг — в этих странах наименьшее
число телеработников на тысячу жителей.6

Оставьте комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *